της Μυρτώς Χαμπάκη, οικονομολόγου
Η πρόσφατη οικονομική ιστορία απέδειξε ότι η έλλειψη του επιχειρησιακού χαρακτηριστικού που ορίζεται ως «κουλτούρα κινδύνου» ήταν η αιτία της ανεξέλεγκτης ανάληψης κινδύνων που οδήγησε στην παγκόσμια κρίση του 2008. Πέραν της διαμόρφωσης των αυστηρών κεφαλαιακών απαιτήσεων που προβλέπει η Οδηγία Solvency II, ένα σημαντικό μέρος της αφορά στον άρτιο σχεδιασμό της εσωτερικής διακυβέρνησης των ασφαλιστικών εταιρειών.
Οι ειδικοί στον τομέα της Εταιρικής Διακυβέρνησης, σε αρκετές περιπτώσεις, απέδωσαν την κρίση του 2008 στις σοβαρές αδυναμίες ή στην ανεπαρκή δομή της Εταιρικής Διακυβέρνησης των οργανισμών του χρηματοοικονομικού τομέα. Τις τελευταίες δεκαετίες, δεν υπήρξε παρόμοιας έντασης πίεση για τα Διοικητικά Συμβούλια, προκειμένου να λάβουν έγκαιρες και ενημερωμένες αποφάσεις, οι οποίες σε αρκετές περιπτώσεις ήταν αποφάσεις «ζωής και θανάτου» του υπό διοίκηση οργανισμού.
Παγκοσμίως, το επιχειρηματικό τοπίο εξακολουθεί να παραμένει ρευστό και γεμάτο από αναρίθμητα εμπόδια, τα οποία έχουν ως αποτέλεσμα την παρεμπόδιση των επιθυμητών υψηλών επιδόσεων των εταιρειών, ανεξαρτήτως του τομέα εντός του οποίου αναπτύσσονται. Η μόνη βεβαιότητα σε αυτό το σύγχρονο περιβάλλον είναι η συνεχής αλλαγή. Το χρηματοοικονομικό περιβάλλον παραμένει απρόβλεπτο, η ρευστότητα των εταιρειών εξακολουθεί να είναι περιορισμένη, οι τάσεις της αγοράς μεταβάλλονται με γρήγορους ρυθμούς, ενώ παράλληλα αναπτύσσονται νέες αγορές με καινούργια χαρακτηριστικά. Επιπλέον, οι προτιμήσεις των πελατών μεταβάλλονται και αυτές με ταχύτατους ρυθμούς, ενώ η πρόοδος της τεχνολογίας δημιουργεί νέα επιχειρηματικά μοντέλα αλλά και νέους πιθανούς ανταγωνιστές.
Παρά το αυξανόμενο ενδιαφέρον των εποπτών του χρηματοπιστωτικού συστήματος παγκοσμίως για την Εταιρική Διακυβέρνηση, η εικόνα της Εταιρικής Διακυβέρνησης σε αρκετά σημεία παραμένει θολή κατά την εφαρμογή της στην πράξη. Θεωρητικά, η χρηστή διακυβέρνηση αποτελεί παράγοντα της ενίσχυσης των επιδόσεων της επιχείρησης, ειδικά όταν αποτελεί βασικό καταλύτη για τη λήψη σημαντικών για την εταιρεία αποφάσεων. Προκειμένου η Εταιρική Διακυβέρνηση να επιτελεί τους στόχους της, θα πρέπει μέσω της εφαρμογής της να ενισχύει τη σχέση της συμμόρφωσης με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας και της λογοδοσίας των στελεχών, σε όποιο διοικητικό επίπεδο κι αν βρίσκονται.
Η συνεχής συμμόρφωση με τους στρατηγικούς στόχους, με την πάροδο του χρόνου, οδηγεί στην επιθυμητή αύξηση των επιδόσεων. Οι εταιρείες του σήμερα, προκειμένου να διασφαλίσουν τη διάρκεια αλλά και την ανάπτυξη των εργασιών τους πρέπει να αντιδρούν στις διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες με ετοιμότητα, ευκινησία και με υψηλά επίπεδα προσαρμοστικότητας.
Προκειμένου να λειτουργήσει αποτελεσματικά το εσωτερικό σύστημα διακυβέρνησης και να μην παραμείνει «στα χαρτιά», είναι απαραίτητη η καλλιέργεια αυτού που ονομάζεται «κουλτούρα κινδύνου». Η λέξη κουλτούρα-culture προέρχεται από το λατινικό colore, που σημαίνει «καλλιεργώ». Κουλτούρα κινδύνου, λοιπόν, είναι η καλλιέργεια της επίγνωσης και της διαχείρισης του κινδύνου, η οποία έχει εμποτίσει τον οργανισμό που τη διαθέτει σε βαθμό που συνειδητά (αλλά και υποσυνείδητα) την εφαρμόζει σε κάθε ενέργεια –είτε αυτή λαμβάνει χώρα σε ατομικό είτε σε συλλογικό επίπεδο– με ενιαίως κατανοητό τρόπο.
Aσχέτως της πολυπλοκότητας ή της αρτιότητας των τεχνικών μοντέλων που χρησιμοποιούνται για τη διαχείριση κινδύνων στις σύγχρονες επιχειρήσεις, αυτό που καθορίζει εν τέλει την ποιότητά της είναι η συμπεριφορά των στελεχών κατά την ανάληψή τους, σε συνδυασμό με τον κώδικα δεοντολογίας και ηθικής των ιδίων αλλά και της εταιρείας στο σύνολό της.
Ποιες είναι αυτές οι παραδοχές και οι συμπεριφορές που ορίζουν ειδικά την κουλτούρα κινδύνου κάθε οργανισμού; Και ποια θα πρέπει να είναι αυτά τα χαρακτηριστικά που θα καθορίσουν την «κουλτούρα κινδύνου» εντός περιβάλλοντος Solvency II;
Αυτά τα ερωτήματα είναι πολύ σημαντικά και κρίσιμα, αφού η απάντηση, σε στρατηγικό επίπεδο, θα καθορίσει το αν μια ασφαλιστική επιλέγει κουλτούρα «αποφυγής κινδύνων», κουλτούρα «επίγνωσης και συνετής διαχείρισης κινδύνων» ή κουλτούρα «επιθετική όσον αφορά στην ανάληψη κινδύνων». Αυτές οι παραδοχές συνδέονται άμεσα με τη διαμόρφωση του Προφίλ Κινδύνου της εταιρείας, τον καθορισμό της Διάθεσης της για Κίνδυνο, καθώς και της συνολικής στρατηγικής επί του θέματος.
Κάθε επιλογή, αυτόματα, υπονοεί και διαφορετικές πολιτικές και λειτουργικές παραδοχές, αλλά και διαφορετικές απαιτήσεις σε ατομικό επίπεδο. Ιδανικά, σε ένα περιβάλλον με εδραιωμένη κουλτούρα κινδύνου, οι αποφάσεις (σε διοικητικό ή/και λειτουργικό επίπεδο, ατομικές ή συλλογικές) λαμβάνονται αφού συνυπολογιστούν όλες οι ενδεχόμενες παράμετροι κινδύνου.
Πώς γίνεται όμως αυτό στην πράξη; Πώς δημιουργείται η κουλτούρα κινδύνου στο νέο περιβάλλον; Η αντίληψη του κινδύνου, όπως και η αντίδραση σε αυτόν, διαφέρει από άτομο σε άτομο. Σχετίζεται άμεσα με την ιδιοσυγκρασία, τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος, αλλά και με τα προσωπικά βιώματα, τη μόρφωση και τις εμπειρίες των μεμονωμένων ατόμων.
Η Οδηγία Solvency II, ως μια πολυπολιτισμική νομοθεσία, δημιουργήθηκε από έναν μεγάλο αριθμό ανθρώπων, με διαφορετικές αντιλήψεις του κινδύνου και της διαχείρισής του, με διαφορετική επαγγελματική ηθική και με διαφορετικά χαρακτηριστικά λειτουργίας της τοπικής αγοράς. Οι ίδιοι άνθρωποι επίσης ειδικεύονται σε διαφορετικούς τομείς του επιχειρηματικού κύκλου, διαδραματίζουν διαφορετικούς ρόλους εντός της ασφαλιστικής εταιρείας, έχουν διαφορετικούς στόχους, που είναι αντίστοιχοι των ρόλων τους, και σε ορισμένες περιπτώσεις οι ρόλοι τους, ενδεχομένως, είναι αντικρουόμενοι.
Η Οδηγία Solvency II θα πρέπει επίσης να εφαρμοστεί και από ανθρώπους που φέρουν όλα τα προαναφερόμενα ανόμοια χαρακτηριστικά και, προκειμένου να εφαρμοστεί επιτυχώς, είναι απαραίτητο όλες αυτές οι ανόμοιες αντιλήψεις, οι ρόλοι, οι ιδιοσυγκρασίες και οι προσωπικότητες να συμπορευτούν, συνθέτοντας μια αδιάσπαστη αλυσίδα ασφάλειας, χωρίς αδύναμους κρίκους που θα δημιουργούν «κίνδυνο». Πώς όμως μπορεί να επιτευχθεί αυτό;
Μια διαφορετική προσέγγιση των τριών Πυλώνων της Solvency II θα ήταν η προσέγγιση μέσα από τα μάτια κάθε στελέχους της εταιρείας. Αναλυτικότερα:
Σε ποσοτικό επίπεδο: Κάθε στέλεχος θα πρέπει να παράγει πληροφορία, η οποία απαιτείται να φέρει αδιαμφισβήτητα ποιοτικά χαρακτηριστικά. Η πληροφορία αυτή, μαζί με όλες τις άλλες που θα παραχθούν από τα άτομα όλων των τμημάτων, θα τροφοδοτήσει τη φόρμουλα υπολογισμού της κεφαλαιακής επάρκειας της εταιρείας στην κατάλληλη ενότητα κινδύνου. Αντίστοιχα, η ποιότητα, η πληρότητα και η ακρίβεια της πληροφορίας θα επηρεάσουν επίσης τη φόρμουλα υπολογισμού της κεφαλαιακής επάρκειας στην ενότητα του ευρύτερου λειτουργικού κινδύνου. Επιπλέον, η πληροφορία καταλήγει στην Ιδία Αξιολόγηση Κινδύνου και Φερεγγυότητας (ORSA), που αποτελεί εποπτικό εργαλείο, αλλά και στην Έκθεση για τη Φερεγγυότητα και τη Χρηματοοικονομική Κατάσταση, που αποτελεί εργαλείο δημοσιοποίησης και διαφάνειας. Κάθε στέλεχος, ατομικά και μεμονωμένα, εμπλέκεται στο σύνολο του υπολογισμού των κεφαλαιακών απαιτήσεων και, ενδεχομένως, η συμπεριφορά και η ικανότητά του να επηρεάσει να επηρεάσει και το ύψος τους.
Σε ποιοτικό επίπεδο: Κάθε στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει τις πολιτικές για το αντικείμενό του αλλά και για άλλους στρατηγικούς τομείς λειτουργίας της εταιρείας, όπως π.χ. αυτόν της διαχείρισης κινδύνων. Κάθε στέλεχος πρέπει να ακολουθεί τις προεγκεκριμένες από τη Διοίκηση διαδικασίες και να εφαρμόζει όλες τις απαιτούμενες τακτικές διαχείρισης, ελέγχου, μείωσης και αναφοράς του κινδύνου από το δικό του πόστο. Θα πρέπει επίσης να γνωρίζει και να κατανοεί την ιεραρχική δομή, το οργανόγραμμα, καθώς και τα κομβικά σημεία στα οποία οι δικές του αρμοδιότητες έρχονται σε επαφή με άλλα τμήματα της εταιρείας. Κάθε στέλεχος, από τη δική του θέση, θα πρέπει να εφαρμόζει τη μικρο-πολιτική διαχείρισης κινδύνων που συνθέτει το παζλ της ευρύτερης πολιτικής διαχείρισης κινδύνων της εταιρείας, η οποία εν τέλει εκφράζει τη στρατηγική της Διοίκησης επί του θέματος.
Η Ιδία Αξιολόγηση Κινδύνων και Φερεγγυότητας, όπως ορίζεται από τον δεύτερο Πυλώνα αποτελεί σοβαρό εργαλείο λήψης αποφάσεων της Διοίκησης. Ανεπαρκής πληροφόρηση της Διοίκησης οδηγεί σε ανάλογου μεγέθους ανεπαρκείς διοικητικές αποφάσεις. Η άγνοια, η έλλειψη εκπαίδευσης ή η ελλιπής εφαρμογή των πολιτικών και των διαδικασιών σε ατομικό επίπεδο επιφέρουν άμεσες επιπτώσεις στην εικόνα του συνόλου. Κάθε στέλεχος αποτελεί μέρος του συνόλου της Εταιρικής Διακυβέρνησης, του συστήματος Διαχείρισης Κινδύνων, του συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου και της ακρίβειας της Ιδίας Αξιολόγησης Κινδύνου και Φερεγγυότητας (ORSA). Επίσης, επηρεάζει ατομικά τον συλλογικό λειτουργικό κίνδυνο.
Σε επίπεδο δημοσιοποίησης και διαφάνειας: Η προληπτική εποπτεία ασκείται μέσω –αλλά όχι αποκλειστικά– των απαιτήσεων των προαπαιτούμενων αναφορών. Κάποιες από αυτές τις αναφορές απευθύνονται άμεσα και προς τον καταναλωτή. Η συμμετοχή κάθε στελέχους, αναλόγως του τομέα ευθύνης του, στη δημιουργία των ποσοτικών αλλά και των ποιοτικών αναφορών είναι υψίστης σημασίας, αφού βάσει αυτών η εταιρεία θα αξιολογηθεί εποπτικά, αλλά και θα κριθεί άμεσα από τον τελικό καταναλωτή. Κάθε στέλεχος λοιπόν και εδώ αποτελεί μέρος του συνόλου της εποπτικής διαδικασίας και της διαφάνειας και, εν τέλει, της εικόνας που θα σχηματίσει ο καταναλωτής για την εταιρεία στο σύνολό της.
Αναμφισβήτητα, τα τελευταία χρόνια, και λόγω Solvency II, οι ασφαλιστικές εταιρείες έχουν ήδη αρχίσει να βιώνουν μια τεράστια αλλαγή σε λειτουργικό επίπεδο. Την αλλαγή αυτή θα τη βιώσουν και οι άνθρωποι κάθε εταιρείας, ο καθένας ατομικά, με διαφορετικό τρόπο και σύμφωνα με την προσωπική τους αντίληψη του κινδύνου, τη στάση τους ως προς την αλλαγή, αλλά και με την κατάρτιση και τη γνώση τους επί του θέματος, που όσο πιο υψηλή είναι τόσο μεγαλύτερη ασφάλεια θα επιφέρει στο άτομο, ενισχύοντας παράλληλα τη συνολική απόδοση της εταιρείας.
Είναι πιθανό σε αυτό το στάδιο, που οι απαιτήσεις της Οδηγίας επιβάλλουν μεγάλες λειτουργικές αλλαγές, που προϋποθέτουν σημαντική επένδυση σε χρήμα και χρόνο, η διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας να φαίνεται πολυτέλεια. Είναι όμως προτεραιότητα, γιατί η τέλεια στρατηγική, το τέλειο σύστημα, ο τέλειος υπολογισμός ακυρώνονται αν ο άνθρωπος δεν τα κατανοεί και δεν τα εφαρμόζει στην πράξη.
